*PERFIL PROFESIONAL(DEL PERSONAL DE INFORMÁTICA)*

El perfil adecuado para un profesional en informática en este caso un ingeniero tendría:
capacidad de  investigar diagnosticar, diseñar construir y evaluar y de mantener sistemas informáticos aplicados en diferentes áreas.

Un perfil adecuado seria:

*Aprender aprender
*Pensamiento critico y sistemático.
*Iniciativa emprendedora.

TENDRÁ LA CAPACIDAD:
*Planear
*Desarrollar transferencia 
* Asimilación y uso de la tecnología de información.
 

* ESTRUCTURA MATRICIAL*

CONCEPTO: Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integración de recursos especializados. Estructura que crea dos líneas de autoridad, combina la departamentalización.
La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a otra funcional. 
ejemplo:
Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes:
Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”
Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo alproyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
Así, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.
Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricial”. 


ORGANIGRAMA:EJEMPLO

*BUROCRACIA PROFESIONAL*

CONCEPTO: Es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Una gran cantidad depoder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo. Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto sólo al control colectivo des sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho de censurarlo por práctica impropia.El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizados por analistas, sino que sus servicios tienen típicamente gran demanda. Esto da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en tener considerable autonomía en su trabajo.

¿Por qué los profesionales se molestan en entrar en organizaciones?:
Pueden compartir recursos, incluyendo servicios de apoyo,
Las organizaciones unen a los profesionales para que aprendan unos de otros, y para capacitar a nuevos reclutas,
Para obtener clientes,
Los clientes a menudo necesitan los servicios de más de uno de la misma clase,
Permite a los clientes ser transferidos entre ellos cuando el diagnóstico inicial prueba ser incorrecto o las necesidades del cliente cambian durante la ejecución.

RELACIONES:

1-  La Estructura Administrativa

La Burocracia Profesional es una estructura altamente democrática, por lo menos para los profesionales del núcleo operativo. Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. El control de estas decisiones requiere el control de la línea media, lo que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por "los suyos".
La estructura administrativa misma confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos de enlace, aunque no son comunes en el núcleo operativo, son parámetros de diseño importantes en la línea media. Abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes; y algunas B. Profesionales, hasta usan la estructura matricial en administración.

2- Los Roles Del Administrador Profesional

El administrador profesional desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales ente los profesionales.
Segundo, los administradores profesionales, especialmente en los niveles superiores, sirven roles en los límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior: gobiernos, asociaciones de clientes, etc.
Tercero, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo. El profesional enfrenta un dilema: hacer el trabajo el administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar a tiempo para practicar sus profesión; o dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de sus poder de decisión.

3- Algunas Cuestiones Asociadas Con La Burocracia Profesional

La burocracia profesional es democrática, difunde el poder directamente a sus trabajadores, sobre todo a los profesionales y les suministra autonomía, liberándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares y de las personas y políticas que ello implica. Así, el profesional esta ligado a una organización y sin embargo esta libre para atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas de su profesión.

Problemas De Coordinacion
La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su núcleo operativo solo por la estandarización de destrezas. La supervisión directa y el ajuste mutuo son resistidos como infracciones directas sobre la autonomía del profesional. Y la estandarización de procesos de trabajo y de productos son ineficiencias para el trabajo complejo con productos mal definidos. Pero la estandarización de destrezas es, un mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en Ô_ burocracia profesional.

4- Problemas De Innovación

En estas estructuras, la ann*vación imporDante ta"bién depende de la cooperación. Los programas exêstentes pueden \er perf_ccionados por especialistas individuales. Pero los nˆevos suelen atravesar las especiawid÷des existentes ( requieren una reorganización de los casilleros) y así piden esfuerzos inter_isciplinarios. Como resultado, el rechazo de los profesionales a trabajaïùcooperativament} con loA otros se traduce enæproblemas de innovaFión.
L" burocracia profes1onal es una estruct@ra inflexible,!bien adaptaHa "ara producir prouctos¿estándar pero inadcuada para adaptarse a la prïducción de las nuevas. Todas las burocraciaÈ están montadas para ambientes estables; son estructuras de desempEño diseña|as para perfeccionar programas deêÛinados a contingencias que `ueden preäecirse, no son estructuras de resÞlución de problemas, diseñadas para crear programas para nec¸sidades que nun`a sé ha°í\n enÅontrado antes.

ORGANIGRAMA HPRIZONTAL: EJEMPLO

*FORMA ADHOCRACIA*

concepto:  Este tipo de estructura debe poseer poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinaria mente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado, Todo esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg -conocido autor de temas de Administración - denominó La Adhocracia.



Clases de adhocracia
Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

• La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.
• La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.


Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución (organización), es posible distinguir entre los siguientes elementos:

a) Las variables de estructura: que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto

b) Las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

ELEMENTO	ADHOCRACIA
Tamaño unidades (ámbito de Control)	Estrecha en toda la estructura
Sistema de planificación y Control	Planificación Limitada
Mecanismos de Integración	Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización	Descentralización selectiva

ELEMENTOS SITUACIONALES

ELEMENTO	ADHOCRACIA
Edad y Tamaño	Generalmente jóvenes
Sistema tecnológico	Muy complejo y automatizado (en la administración). No regulable no complejo (Administración Operativa)
Medio Ambiente	Complejos y dinámicos
Poder	Control de expertos

ORGANIGRAMA: EJEMPLO

*TIPO DE DEPARTAMENTALIZACION*

CONCEPTO: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según un orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

 

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

 

3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa

 

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

 

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

 

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

 

  

OTRO CONCEPTO SERIA: Pueden surgir problema bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.

También señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. 

ORGANIGRAMA: EJEMPLO

* ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES*

Concepto:Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa.
Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo.Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación / desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinamerica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.

ORGANIGRAMA: EJEMPLO

*TIPOS DE ESTROCTURAS ORGANIZACIONALES*

Concepto: La estructura organizacional puede ser  definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Configuración estructural	Principal mecanismo de coordinación		Parte fundamental de la organización	Tipo de descentralización
Estructura simple	Supervisión directa		Ápice estratégico	Centralización horizontal limitada
Burocracia profesional	Normalización de los procesos de trabajo		Tecnoestroctura	Descentralización vertical y horizontal
Forma divisional	Normalización de las habilidades		Núcleo de operaciones	Descentralización vertical limitada
Adhocracia	Normalización de los outputs		Línea media	Descentralización selectiva
Burocracia maquinal		Adaptación mutua	Staff de apoyo

1- Ápice estratégico.
2- Núcleo operaciones.
3- Linea media.
4- Tecno estructura.
5-personal apoyo (staff).








organigrama: ejemplo